بزرگنمايي:

آيا کسب وکار وارد دوران جديدي شده است؟ و آيا اين به آن معني است که پارادايم هاي جاافتاده در عرصه تحول سازماني، ديگر راهگشا نيستند؟ دانيل ام.کيبل در ادامه نظرات خود را با ما در ميان گذاشته است.

دانيل ام. کيبل، استاد رشته رفتار سازماني در مدرسه کسب وکار لندن، پژوهشگر در حوزه فرهنگ سازماني و اثرات آن بر سود رقابتي پايدار و رشد و پرورش رهبري سازماني است. او در پژوهش هايش به اين باور رسيده است که تجارت و کسب وکار وارد دوران جديدي شده است که راهکارهاي جاافتاده براي تحول سازمان ها ديگر کارساز نيستند. او نظرات خود را در کتاب «تحولي شگفت انگيز: با ايجاد نيروي کاري غيرعادي و شگفت انگيز سازماني بزرگ بسازيد» (Change to Strange: Create Great Organization by Building a Strange Workforce, Prentice Hall, 2007)، منعکس کرده است.

تغييرات سازمان ها در سال 2012 را چگونه ارزيابي مي کنيد؟

امروزه پايه و اساس اعمال تغييرات، ايجاد تغييرات کوچک در رفتار انساني است نه ايجاد تحولات بزرگ سازماني. مساله بر سر اين است که صدها (يا حتي هزاران) فرد به روش تازه اي رفتار کنند و به اين ترتيب افراد درون سازمان تغيير و تحولي در سازمان ايجاد کنند که مشتريان آن را ببينند و به آن واکنش نشان دهند.
اين مساله بايد موضوع چالش برانگيزي باشد؟

در اصل، مساله، برهم نهادن و افزودن الگوهاي فردي رفتار کارکنان است به شکلي که سبب تحول اساسي در سازمان شود. نکته حساس اين است که تمام روش هاي متفاوت در رفتار با هم همسو شوند؛ دشواري کار هم اينجا است به اين خاطر که تغييرات کوچک متعددي که به يک سو حرکت نمي کنند و منسجم نيستند، در نهايت به چيزي جز آشفتگي راه نمي برند. براي اينکه تغييرات سودمند باشند نياز به رهبري مناسب خواهد بود.

شما نيروي کار امروزي را متفاوت و بيش از پيش خودانگيخته مي بينيد؟

بله. نيروي کار امروز بيش از هر زماني شکاک و منتقد است. بيش از پيش کارکشته و خبره، منفي باف و طعنه زن و تحصيلکرده است نيروي کاري مطلع و «در جريان». و علت اصلي اين مساله اين است که افراد بسياري از طريق اينترنت و رسانه هاي جمعي به مسائل اشراف و آگاهي دارند. اينها کارمنداني هستند که از مدل هاي قديمي تحول سازماني مانند مدل هشت مرحله اي جان کاتر، گاه حتي بيش از روسايشان اطلاع دارند. نيروي کار امروز آنقدر با «مشوق هاي تغيير» روبه رو شده است که ديگر تغيير (تحول) برايش لغتي نامطلوب است. نيروي کار امروز نسبت به جهان پيرامون خود و نسبت به چالش هايي که دنيا با آن روبه رو است، همانند پايايي زمين، بيش از پيش آگاه است. آنها به همين ترتيب نسبت به ارزش خودشان و زندگي بيرون از کارشان نيز آگاه هستند و دوست دارند که کارشان حس سهيم شدن و مشارکت به ايشان بدهد نه اينکه کار تنها فعاليتي فيزيکي به مدت 10 ساعت در عوض دريافت پول باشد. آنها همچنين آگاهي بيشتري از رقابت موجود دارند و اينکه شرکت هاي مشابه شان مشغول به چه کاري هستند؛ دوست دارند که شرکت شان موفق باشد؛ هم به دلايل شخصي و هم از نظر حس غرور و سربلندي.
همه اينها چه معنايي براي رهبران دارد؟

اين تغيير و تحول در آگاهي کارکنان،نيازمند گونه اي متفاوت از مديريت است. سبک جا افتاده مديريت از دوران انقلاب صنعتي که در آن فرض بر اين بود که رهبر فکر بکري بکند و آن را به کارگاه خود سرازير کند امروزه به شکل آشکار، کاري از پيش نمي برد. امروز تغيير و تحول امري است که اکثر اوقات و با سرعت به آن نياز است و پيوسته ايده هايي براي تغيير از سوي افرادي در تمام سطوح سازماني مطرح مي شوند. اين مساله کاملا توجيه شدني است: افرادي که کار را انجام مي دهند، روزانه با فراز و نشيب هاي کسب وکار سر و کله مي زنند و اينها کساني هستند که مي دانند که کار شرکت در واقعيت به چه شکل پيش مي رود. پس تغيير و تحول در يک معني بيشتر فعاليتي گروهي است و مساله اي است که مي تواند از پايين به بالا رخ دهد. اين به آن معني است که مدل تازه اي در رهبري نياز است تا اين مساله را ارج بگذارد و سپس تشويق و جهت دهي کند.

رهبران بايد چه قدم هايي بردارند تا اين مدل تازه تغيير و تحول اتفاق بيفتد؟

رهبران بايد کارکنان خود را با دادن اميد، هدف و تشويق به تجربه تازه ها حمايت کنند. بايد ايشان را آماده کنند که به روش يا استراتژي جديد اعتماد کنند و به آن وفادار بمانند؛ حتي اگر در ابتدا به نظر برسد که اين مسير جديد منتهي به شکست خواهد شد. براي مثال، مي توانند با روايت داستان هايي در ميان کارمندان در مورد اينکه چگونه تلاش هاي جمعي ايشان سبب ساخته شدن آينده بهتري خواهد شد، حس هدف مندي مشترک در ميان آنها ايجاد کنند. چنين داستان هايي با تمرکز بر اينکه چگونه کارمندان به عنوان اجتماعي از افراد مي توانند کاري براي بهبود زندگي خودشان، سازمان و حتي کل زمين انجام دهند، حس اميدواري در ميان ايشان ايجاد خواهد کرد.

اگر دستيابي به نتيجه مطلوب زمان بر شد، که معمولا اينگونه است، رهبري سازمان چگونه بايد کارکنان را به ادامه تلاش و استقامت تشويق کند؟

فکر مي کنم رهبران بايد اطمينان حاصل کنند که نيروي کار از اينکه تحول يک امر پرچالش و زمان بر است و همه چيز از ابتدا به شکل کامل کار نخواهد کرد، آگاه باشد. يک منحني آموزش وجود دارد که نشان مي دهد در اين دوره است که اکثر افراد نااميد شده و پسروي مي کنند. براي پرهيز از اين مشکل، مثل هر مربي ورزش، رهبران بايد در هنگام پيش آمدن تاخيرها، افراد را به پافشاري و استقامت تشويق و تشجيع کنند. کل داستان مربيگري (coaching) همين است.

چنين تحولات سازماني همانند روندي است که فردي با آرزوي رسيدن به تناسب اندام بهتر، از سر خواهد گذراند. اينکه آن را به عنوان هدف و مقصد بپذيرند، يک مساله است. اما برانگيختن آنها به اينکه هر روز قبل از طلوع در سالن تمرين باشند و کاري که از جهت فيزيکي ناخوشايند است و غير از روند جاافتاده زندگي است را انجام دهند، مساله اي ديگر. در اين نقطه است که بايد قادر باشيد به يادشان بياوريد که اين چيزي است که خودشان خواسته اند و شما براي ايشان مي خواهيد. شما با تاکيد مکرر بر اينکه بايد بر هدف تمرکز کنند و اينکه نتيجه نهايي به تحمل اين رنج ها مي ارزد، به ادامه دادن، تشويق شان کنيد.
فکر مي کنيد که افراد در جايگاه رهبري واقعا اين مساله را درک مي کنند؟

نه هميشه. هدف هايي که براي دراز مدت باشند، کمياب هستند. رک بگويم، فکر نمي کنم که اکثر رهبران به جز کسب منافع هدف ديگري داشته باشند. براي مثال، ممکن است به تحول سازماني تمايل نشان دهند براي بالا رفتن سود و اينکه از اين راه بتوانند فلان کشتي تفريحي را بخرند. اما صادق باشيم، آن دسته از افرادي که بايد در واقع تغيير کنند، داده ها را با روش هاي جديد وارد سيستم کنند يا خيلي کارهاي تازه ديگر (که شايد دشوار هم باشند) را انجام دهند، معمولا نه الان نه هيچ وقت ديگر صاحب کشتي تفريحي نمي شوند. در واقع، کار جمعي بايد در مورد چيزي فراتر از کشتي آقاي رييس باشد: بايد درباره چيزي باشد که احساس جمعي هدف مندي را برانگيزد. و اگر رهبر نتواند ايشان را در اين مورد قانع کند، بعيد است که افراد زيادي دست به اقدام براي ايجاد تحولي جمعي و پايدار بزنند.

پس شما بر اين باوريد که در هنگام ايجاد تحولي واقعي، رهبران نقش حساسي در اين فرآيند دارند.

بله. رهبران بايد درک کنند که نوآوري و خلاقيت در سازمان براي آن است که به سازمان قابليت رقابت دراز مدت بدهد. به محض اينکه اين موضوع پذيرفته شود، رهبران بايد کارکنان را به اين باور برسانند که تحول مي تواند اتفاق افتد و راه و روش هاي جديد مي توانند به موفقيت همه کمک کنند. اين تنها راهي است که با آن مي توان صدها و هزاران (و حتي صدها هزار!) انسان را قانع کرد که قدم جلو بگذارند و براي جايگزين کردن تعداد زيادي از چيزهاي کوچک تلاش کنند، تا بسياري چيزهاي کوچک را روزبه روز تغيير دهند.
مي گوييد اين تنها راه است. واقعا؟

بله. اين تنها راهي است که مي توان با آن سازماني آماده به تغيير، انطباق پذير و سرسخت را بنا کرد. اين رويکردي روان شناختي است نه رويکردي استراتژيک. سازمان ها هنگامي به بهترين شکل کار مي کنند که صدها يا حتي هزاران نفر را داشته باشند که هر روز به دنبال يافتن راه هايي براي ساختن فردايي بهتر بگردند. تحول موضوعي لحظه اي نيست. تغيير و تحول پيوسته پيش مي آيند زيرا دنيا تغيير مي کند، و رقابت مدام ما را به چالش مي کشد.
ممکن است که به چند نمونه از شرکت هايي که توانسته اند تغيير و تحول را به شکل مکرر مهندسي کنند و نيروهاي کار تحول پسند بسازند، اشاره کنيد؟

شرکت هايي که بلافاصله به ياد مي آيند جنرال الکتريک و آي.بي.ام هستند که هر دو سابقه اي دراز در ايجاد تحولاتي دارند که آنها را به سمت و سويي سوق دهد که از تغييرات جهان پيرامون، به نفع خويش استفاده کنند. اما نمونه هاي بسيار ديگري نيز وجود دارند از شرکت هايي که با اعمال تغييرات اساسي توانسته اند طي زمان خود بقاي خود را حفظ کنند.

نمونه خوب ديگر IKEA است؛ شرکت خصوصي بين المللي، توليد کننده لوازم خانگي، که در 1943 در سوئد پايه گذاشته شده است و امروز بزرگترين خرده فروش اسباب خانه در دنيا است. اين شرکت طي زمان، در روش کار و عمليات خود بارها تغييراتي ايجاد کرده است. براي مثال، پس از ضربه شديدي که شرکت پس از رسوايي استفاده از فرمالدئيد در محصولاتش در اوايل دهه 80 خورد، موضعي فعال در قبال مسائل زيست محيطي اتخاذ کرد. در 1990 چارچوب کاري «گام طبيعي» را به عنوان زيربناي طرح زيست محيطي خود برگزيد. امروزه IKEA به شدت بر مساله پايايي زيست محيطي متمرکز شده است، چيزي که کارکنانش به آن مي بالند و تلاش مي کنند تا آن را بهبود بخشند.

به يک نمونه ديگر نيز اشاره مي کنم. SAS بزرگ ترين شرکت نرم افزاري سهامي خاص در دنيا و يکي از پيشگامان جهاني نرم افزارهاي هوشمند براي کسب وکار است. دفتر مرکزي آن واقع در ايالت کاروليناي شمالي، در سال 1976 تاسيس شده است و دهه ها است که رشد پيوسته سود را تجربه مي کند. اين رشد نه تنها وابسته به ارزش توليدات و اجراي مناسب کسب وکار است، بلکه به سبب دانش اين شرکت از شيوه هاي درست و خوب تجارت نيز هست. برآورد شده که SAS سالانه به علت اينکه ناچار به جايگزين کردن افرادش نيست، 60 تا 80 ميليون دلار صرفه جويي مي کند. اين شرکت نمونه خوبي از رهبراني را ارائه مي کند که به خواسته کارکنان خود براي تعادل ميان کار و زندگي پاسخ مي دهند و در نتيجه مي توانند نيروي کاري توليد کنند که پيوسته به دنبال راه هاي بهبود شرکت مي گردد و آن را براي رقابت توانمند مي کند.
در پژوهش هاي اخيرتان بر چه موضوعاتي تمرکز کرده ايد؟

هم اکنون درگير برخي پروژه ها هستم که هدف آنها يافتن راه هايي براي بهبود عملکرد نيروي کار است. با سازماني بهداشتي در ايالات متحده که نگران فرسودگي رواني پرستاران است، همکاري مشترکي در مورد اينکه چگونه تحول در شغل ها سبب افزايش دوره کاري رسمي پرستاران خواهد شد، داشته ايم. من و همکارانم به رويکردي دست يافته ايم که به هر پرستار اجازه مي دهد که يک عنوان کاري خود خواسته را انتخاب کند؛ کاري که او در آن بهترين کارکرد را خواهد داشت. پرستاري که تزريق هاي زيادي به کودکان مي کرد، نام «سالي سريع التزريق» را به خود داده بود زيرا احساس مي کرد که در پرت کردن حواس کودکان و تزريق سريع به آنها، طوري که وقتي براي ترسيدن نداشته باشند، استاد است. اين عنوان به او اجازه داد که هويت شخصي به کار بدهد و اين رويکرد از استرس کاري او کاست. در کل گروه، اين رويکرد باعث کاهش در فرسودگي افراد شد که از جهت آماري قابل توجه بود. همان طور که اشاره کرده بودم، تغيير واقعي در سازمان نفر به نفر اتفاق مي افتد.